Selefin rolü: iyi bir devir nasıl yapılır?

Devir bir gün değil, bir dönemdir

Devir çoğu zaman bir veda toplantısı ve bir imza töreni olarak düşünülür. Oysa iyi bir devir üç dönemden oluşur ve selefin rolü her dönemde farklıdır.

Bu üç dönemin her biri kurulla birlikte tasarlanır. Planlı bir geçişte kurulun yaptığı seçim ve hazırlık CEO halefiyeti bölümünde anlatılır; burada odak giden liderdedir.

Neyi devredersiniz? Görünen ve görünmeyen bilgi

Devirlerin çoğu görünen bilgiyi iyi aktarır: strateji belgesi, bütçe, açık projeler, sözleşmeler, risk listesi, imza ve temsil yetkileri. Bu bilgi zaten bir yerde yazılıdır.

Asıl kayıp görünmeyen bilgide yaşanır:

• İlişkiler. Kurul üyeleri, büyük ortaklar, kilit müşteriler, bankalar, regülatörler, iş ortakları. Her ilişkinin bir geçmişi, hassas noktaları ve yazılı olmayan anlaşmaları vardır.
• Verilmiş sözler. Bir müşteriye, bir çalışana, bir iş ortağına verilmiş ve henüz yerine getirilmemiş taahhütler.
• Bekleyen kararlar. Masada duran ve halefin ilk haftalarında önüne gelecek kararlar, seçenekleri ve selefin bu konudaki düşüncesi.
• “Neden”lerin hikâyesi. Bir süreç neden böyle kuruldu, bir pazardan neden çekilindi, bir yatırım neden ertelendi? Gerekçesi bilinmeyen karar ya körü körüne sürdürülür ya da gereksiz yere bozulur.

Kişiler konusunda dikkatli olun. Ekipteki yöneticiler hakkında olguları aktarın, hükümleri değil. “Bu yöneticinin son iki yılda üç projesi gecikti” bir olgudur; “ona güvenilmez” bir hükümdür. Halef ekibini kendi gözüyle değerlendirmeyi hak eder.

Görünmeyen bilginin en iyi aktarım yolu yüz yüze tanıştırmadır. Selefin halefi kilit paydaşlara bizzat götürdüğü bir tanıştırma turu, yüz sayfalık bir dosyadan daha çok şey aktarır ve paydaşlara açık bir mesaj verir: güveniniz artık bu kişiyle.

Örtüşme dönemini tasarlayın

Örtüşme dönemi, selef ve halefin aynı anda kurumda olduğu dönemdir. Kısa tutulursa bilgi kaybolur; uzun tutulursa kurum iki kaptanla yönetilir ve herkes hangisine soracağını şaşırır.

Örtüşme dönemi beş soruyla tasarlanır:

1. Ne kadar sürecek? Bitiş tarihi kesin olmalı ve herkes bilmelidir.
2. Hangi kararı kim verecek? Karar hakları bir tabloya yazılır: hangi kararlar devir tarihine kadar selefte kalır, hangileri hemen halefe geçer?
3. Toplantıları kim yönetecek? Yönetim toplantılarına kim başkanlık eder, selef hangi toplantılara katılır?
4. Kim ne söyleyecek? Çalışanlara, müşterilere ve kamuya yapılacak duyuruların sırası ve sahibi.
5. Bitişte ne olacak? Devir günü selefin fiziksel ve kurumsal olarak nerede duracağı.

Temel kural basittir: herhangi bir anda tek bir kaptan vardır. Devir tarihinden sonra selefin ofisi, toplantıları ve imzası yoktur.

Bırakmak: devrin en zor kısmı

Uzun yıllar bir koltukta oturan lider için devir yalnızca bir görev değişikliği değildir; bir kimlik değişikliğidir. Telefon bir süre çalmaya devam eder. Eski ekip alışkanlıkla ona gelir, müşteriler onu arar, “siz olsaydınız ne yapardınız?” diye soran çıkar.

Bırakmanın üç davranışı vardır:

• Yönlendirin. Size gelen her konuyu halefe yönlendirin: “Bunu artık ona sorun.” Bu cümleyi her söylediğinizde halefin otoritesini güçlendirirsiniz.
• Susun. Halefin kararlarına katılmadığınızda görüşünüzü yalnızca halefe ya da kurul başkanına, yüz yüze ve bir kez söyleyin. Eski ekibe, müşterilere ya da kamuya yorum yapmayın.
• Değişime izin verin. Halef bazı şeyleri değiştirecek; belki sizin en çok emek verdiğiniz şeyleri. Değişim devrin başarısızlığı değil, amacıdır. Kurum sizin döneminizi korumak için değil, kendi geleceği için yeni bir lider seçti.

Bırakmayı kolaylaştıran şey, gidilecek bir yerdir. Devirden sonraki rolünü tasarlamamış lider gitmez, kalır: kurulda, koridorda, telefonda. Selefin kendi “sonraki bölümünü” planlaması, kurum için de bir hizmettir. Bu plan mentorluk, bir vakıf, yeni bir iş ya da başka kurulların üyeliği olabilir.

Kurulda kalmak mı, gitmek mi?

Giden CEO’nun ya da kurucunun yönetim kurulunda kalıp kalmayacağı, devrin en hassas sorusudur. Dört seçenek vardır: tamamen ayrılmak, kurulda üye olarak kalmak, kurul başkanı olmak ya da sınırlı bir süre için danışman olmak.

Kalmanın gerekçeleri güçlüdür: süreklilik, kilit ilişkilerin korunması, kurumsal hafıza. Riskleri de öyle:

• Yönetim ekibi kararları yeni CEO’yu atlayıp eski lidere götürür.
• Kurul, kendi eski CEO’sunun mirasını değiştiren yeni CEO’yu bağımsız değerlendirmekte zorlanır.
• Halefin her kararı, masada oturan selefin onayı ya da itirazıyla okunur.

Bu karar giden liderin değil, yönetim kurulunun kararıdır; aile şirketinde aile konseyinin de görüşü alınır. Kalınacaksa rol yazılı, süreli ve sınırlı olmalıdır. Bir seçenek de ara verme dönemidir: giden CEO, halef yerleşene kadar kuruldan uzak durur ve dönüşü ancak bu dönemden sonra konuşulur. Kurul kompozisyonunun geçişten sonra nasıl değişmesi gerektiği YK’nın 6 Zihni ile, kurucunun rolü ise aile şirketinde kuşak devri bölümünde ele alınır.

Halefle ilişki: ortak değil, kaynak

Devirden sonra selef, halefin ortağı değil, kaynağıdır. İlişki birkaç açık kurala bağlanırsa iki taraf da rahatlar:

• Selef, halef istediğinde ulaşılabilirdir; kendisi istediğinde değil.
• Görüşmelerin sıklığı ve kapsamı baştan konuşulur: hangi konularda fikir sorulur, hangilerinde sorulmaz?
• Selef halefi kamuya açık biçimde destekler. “Benim zamanımda” ile başlayan cümleler kurulmaz.
• Halef de seleften öğrenir ama kararlarını kendisi verir. Bu ilişkinin halef tarafı halefin ilk 100 günü bölümünde.

Devir kontrol listesi

1. Devir tarihi ve örtüşme döneminin bitişi kurulla birlikte yazıldı.
2. Karar hakları tablosu hazır; hangi kararın hangi gün el değiştireceği belli.
3. Görünen bilgi dosyası tamam: strateji, bütçe, projeler, sözleşmeler, riskler, yetkiler.
4. Görünmeyen bilgi aktarıldı: ilişkiler, verilmiş sözler, bekleyen kararlar, gerekçeler.
5. Kilit paydaşlarla tanıştırma turu yapıldı.
6. İletişim planı hazır: kim, kime, ne zaman, ne söyleyecek.
7. Selefin devirden sonraki rolü yazılı ve süreli; kurulda kalıp kalmayacağı kurul kararıyla belli.
8. Selef ile halef arasındaki iletişim kuralları konuşuldu.

Kurumunuzun devir hazırlığını ölçmek için Halefiyet Hazırlık Taraması’nın devir alanına bakın.

Kurumunuzda. Giden ve gelen lider için geçiş dönemini birlikte tasarlamak ya da her iki tarafa ayrı ayrı destek sağlamak isterseniz programlar sayfasına bakın.