Halefin ilk 100 günü

İlk 100 gün neden bu kadar önemli?

Yeni bir lider göreve başladığında kurum onu izler. İlk toplantıda kimi dinlediği, ilk haftada kimi aradığı, ilk ayda neyi değiştirdiği ya da değiştirmediği bir sinyal olarak okunur. Bu sinyallerden oluşan izlenim, sonraki yılların çalışma ortamını belirler.

İlk 100 günün iki tuzağı birbirinin tersidir. Birincisi aceledir: kurumu tanımadan büyük kararlar almak, “değişim” görüntüsü için değişim yapmak. İkincisi kararsızlıktır: aylarca dinleyip hiçbir şeye dokunmamak, ekibin beklediği netliği vermemek. İyi bir ilk 100 gün bu iki tuzak arasında bilinçli bir ritim kurar.

İç ve dış halefin başlangıç noktası farklıdır. İç halef kurumu bilir ama dünün akranlarını yönetmek, eski ilişkileri yeni role göre yeniden kurmak zorundadır. Dış halef ilişkileri sıfırdan kurar ve kültürü okumak için daha uzun bir dinleme dönemine ihtiyaç duyar. Ritim aynıdır; ağırlıklar farklıdır.

Başlamadan önce: sıfırıncı gün

İlk 100 gün, ilk günden önce başlar. Göreve başlamadan önce üç iş yapılır:

1. Kurulla beklenti konuşması. 100. günde ve 12. ayda başarı neye benzeyecek? Kurulun pazarlık konusu olmayan beklentileri neler? Halefin hareket alanı nerede başlıyor, nerede bitiyor? Bu konuşma yazılı bir özetle biter.
2. Devir dosyasını okumak. Seleften gelen dosya, açık riskler, bekleyen kararlar ve verilmiş sözler. Selefin bu dosyayı nasıl hazırlaması gerektiği selefin rolü bölümünde.
3. Dinleme turunu planlamak. Kimlerle, hangi sırayla, hangi sorularla görüşülecek?

Birinci evre: dinle

İlk haftaların ana işi dinlemektir. Dinleme turu yalnızca üst yönetimle sınırlı kalmaz:

• Kurul üyeleriyle birebir görüşmeler
• Doğrudan bağlı yöneticilerle uzun birebir görüşmeler
• İki üç kademe aşağıdaki çalışanlarla küçük gruplar
• Kilit müşteriler, tedarikçiler, finans kurumları ve iş ortakları
• Varsa sendika, regülatör ve diğer kritik paydaşlar

Herkese aynı birkaç soruyu sormak, cevapları karşılaştırmayı mümkün kılar:

1. Bu kurumda neyi asla değiştirmemeliyim?
2. Kurumu en çok yavaşlatan şey ne?
3. Önümüzdeki iki yılda bizi en çok ne zorlayacak?
4. Benim yerimde olsaydınız ilk neye bakardınız?
5. Kimle mutlaka konuşmalıyım?

Bu evrede söz verilmez ve hüküm verilmez. Not alınır, örüntüler aranır.

İkinci evre: teşhis et

Dinlenenler bir teşhise dönüştürülür. Basit bir çerçeve iş görür:

• Korunacaklar: Kurumun gerçekten iyi yaptığı ve dokunulmaması gereken şeyler.
• Düzeltilecekler: Herkesin bildiği ama kimsenin sahiplenmediği sorunlar.
• Eksikler: Stratejinin ihtiyaç duyduğu ama kurumda henüz olmayan yetkinlikler, süreçler ya da kararlar.
• Ekibin durumu: Doğru roller doğru kişilerde mi? Ekip birlikte mi çalışıyor?

Teşhis tek başına yazılmaz; ekiple test edilir: “Bunu doğru görüyor muyum? Neyi kaçırıyorum?” Sonra kurulla paylaşılır. Teşhisin kurula nasıl anlatılacağı yönetim kuruluna sunum bölümünde.

Üçüncü evre: karar ver

Teşhis netleştikçe az sayıda ama net karar verilir:

• Üç öncelik. Önümüzdeki on iki ayın ana işleri. Daha fazlası öncelik değil, listedir.
• Ekip kararları. Kim hangi rolde devam ediyor, hangi rol değişiyor? Bu kararlar gerekçeli ve adil bir süreçle verilir.
• Erken kazanımlar. Küçük, görünür, stratejiyle uyumlu ve çalışanların uzun süredir şikâyet ettiği bir sorunu çözen adımlar. Erken kazanım bir gösteri değil, “dinlendiniz” mesajıdır.
• On iki aylık plan. 100. gün civarında kurula sunulan, önceliklerin, ekip yapısının ve ölçütlerin yer aldığı plan.

100. gün: kurulla ikinci konuşma

Sıfırıncı gündeki beklenti konuşmasının devamı, 100. gün civarında kurulla yapılan ikinci konuşmadır. Bu konuşma bir başarı raporu değil, bir anlaşmanın yenilenmesidir. Kurulun önüne beş şey konur:

1. Teşhis: Kurumu nasıl gördüğünüz; neyin korunacağı, neyin değişeceği.
2. Öncelikler: Önümüzdeki on iki ayın üç ana işi ve her birinin gerekçesi.
3. Ekip: Yönetim ekibinin yapısı, yapılan ve yapılacak değişiklikler.
4. Ölçütler: On iki ay sonra başarıyı hangi göstergelerle konuşacağınız.
5. Riskler ve kuruldan beklenen: Planın önündeki engeller ve kurulun hangi konuda destek, hangi konuda karar vermesi gerektiği.

Bu konuşmada sıfırıncı gündeki beklentilerle bugünkü teşhis arasındaki farkı açıkça konuşun. Kurulun ilk günkü varsayımlarından bazıları yanlış çıkmış olabilir; bunu 100. günde söylemek, on ikinci ayda söylemekten çok daha ucuzdur.

Üç ilişki: kurul, ekip, selef

Kurul. Kurul başkanıyla düzenli bir görüşme ritmi kurun. Kurulu sürprizle karşılaştırmayın: kötü haber, iyi haberden önce ve sizden duyulmalıdır. Kurulla değer, risk ve süreklilik diliyle konuşun; bu dilin ne olduğu patron dili nedir? bölümünde. Kurul başkanını yönetmenin incelikleri için Managing Up bölümüne bakın.

Ekip. İlk haftalarda herkesle birebir görüşün. İç halefseniz, koltuk için yarışan ve kaybeden adaylarla ilk günlerde açık bir konuşma yapın: onlara neden ihtiyacınız olduğunu söyleyin ya da yolların ayrılacağını dürüstçe konuşun. Belirsizlik, iki taraf için de en pahalı seçenektir.

Selef. Selefin dönemine kamuya açık biçimde saygı gösterin. Geçmişin hatalarını sayarak kendi otoritenizi kuramazsınız; kurabilseniz bile, o otorite sizin döneminiz eleştirildiğinde aynı yoldan yıkılır. Seleften öğrenin, sorular sorun, ama kararlarınızı kendiniz verin.

Sık yapılan hatalar

• 100 günlük planı kurumu tanımadan, bir önceki işten taşınmış slaytlarla yazmak
• Her şeyi değiştirmek ya da hiçbir şeyi değiştirmemek
• Eski kurumdaki ekibi topluca ve hızla getirmek
• Yalnızca üst yönetimi dinlemek, sahayı ve müşteriyi atlamak
• Kurulu yalnızca toplantı günlerinde hatırlamak
• Selefi eleştirerek otorite kurmaya çalışmak
• Kendi öğrenmesini ihmal etmek: yeni rolün dili, eski rolün dilinden farklıdır

Kendinizi de ölçün

Halefin ilk 100 günü yalnızca kurumu değil, kendisini de tanıma dönemidir. Patron Dili Nabzı’nı göreve başlarken ve 100. günde iki kez doldurun; aradaki fark, yeni rolün dilini ne kadar hızlı benimsediğinizi gösterir. Bir sonraki adım, sizin de bir gün devredeceğiniz koltuk için hazırlığa başlamaktır: üst role hazırlık planı kendi halefinizi yetiştirmeyi de kapsar. Kurumun halefiyet sisteminin genel durumu için Halefiyet Hazırlık Taraması’na bakın.

Kurumunuzda. Yeni bir CEO ya da üst yönetici için geçiş dönemi desteği ya da birebir mentorluk düşünüyorsanız programlar sayfasına bakın.