Terfi değil, iş değişikliği
Kurumlar çoğu zaman en iyi uzmanı yönetici, en iyi yöneticiyi direktör yapar. Mantık açıktır: bu işte başarılı olan bir üstündekinde de başarılı olur. Ama her basamakta iş, yalnızca büyümez; türü değişir.
İlk kez ekip yöneten bir uzman, artık kendi çıktısıyla değil ekibinin çıktısıyla ölçülür. İlk kez yöneticileri yöneten biri, işi değil işi yapacak insanları seçer. İlk kez bir şirketin ya da iş biriminin başına geçen biri, fonksiyonlar arasında hakemlik yapar. Her geçişte başarı tanımı yeniden yazılır; çoğu zaman da kimse bunu yüksek sesle söylemez.
Patron dilinin dört düzeyi bu yolculuğun dil karşılığıdır: uzman dili, yönetici dili, lider dili, patron dili.
Leadership Pipeline: altı geçit
Bu konuda bilinen çerçevelerden biri, Ram Charan, Stephen Drotter ve James Noel’in The Leadership Pipeline kitabındaki modeldir [1]. Model, kendini yönetmekten kurumu yönetmeye uzanan yolu altı geçide ayırır:
- Kendini yönetmekten başkalarını yönetmeye
- Başkalarını yönetmekten yöneticileri yönetmeye
- Yöneticileri yönetmekten fonksiyon yöneticiliğine
- Fonksiyon yöneticiliğinden iş birimi yöneticiliğine
- İş birimi yöneticiliğinden grup yöneticiliğine
- Grup yöneticiliğinden kurum yöneticiliğine
Her geçit üç boyutta tarif edilir: beceriler (yeni rolü yapmak için gereken yetkinlikler), zaman kullanımı (zamanın nasıl dağıtıldığı) ve iş değerleri (neyin önemli ve değerli sayıldığı) [1]. Üçüncü boyut çoğu zaman gözden kaçar. Bir yönetici yeni becerileri öğrenip zamanını yeniden dağıtsa bile, içten içe hâlâ “asıl iş” olarak eski işine değer veriyorsa geçiş tamamlanmamıştır.
Model büyük, çok birimli şirketler düşünülerek kurulmuştur. Bir KOBİ’de ya da aile şirketinde bazı geçitler iç içe geçer; genel müdür aynı anda fonksiyon yöneticisi de olabilir. Yine de soru aynı kalır: bu rolde neye zaman ayırıyor, neye değer veriyorum?
Dört geçiş: bırakılacaklar ve öğrenilecekler
Üst role hazırlanan bir profesyonelin yolunu dört geçişte okumak pratiktir:
- Uzman → yönetici. Bırakılacak: işi kendin yapmak, en iyi teknik cevabı vermek. Öğrenilecek: işi başkaları üzerinden yapmak; hedef koymak, yetki devretmek, geri bildirim vermek. Dil: “Ben yaptım” → “Ekibim teslim etti”.
- Yönetici → direktör. Bırakılacak: ekibin günlük işine girmek. Öğrenilecek: yönetici seçmek ve geliştirmek, kaynak dağıtmak, birimler arası çalışmak. Dil: birimin hedefi → fonksiyonun stratejisi.
- Direktör → genel müdür. Bırakılacak: kendi fonksiyonunu savunmak. Öğrenilecek: fonksiyonlar arasında takas yapmak, kâr ve nakit sonucunu sahiplenmek, kısa ve uzun vadeyi dengelemek. Dil: fonksiyon → şirketin bütünü.
- Genel müdür → CEO ve kurul masası. Bırakılacak: her şeyi bilmek ve her kararı vermek. Öğrenilecek: kurulla çalışmak, paydaşları yönetmek, sürekliliği tasarlamak. Dil: şirketin bütünü → değer, risk ve süreklilik.
Her maddede “bırakılacak” kısmı, “öğrenilecek” kısmından zordur. Bırakmak, kimliğin bir parçasını bırakmaktır. “Bu işin en iyisi benim” cümlesi yıllarca takdir getirmiştir; yeni rolde aynı cümle bir darboğazın tarifidir.
Yedi kayma: fonksiyondan kurumun bütününe
Michael Watkins, bir fonksiyonu yönetmekten ilk kez bütün bir kurumu yönetmeye geçişi Harvard Business Review’daki makalesinde yedi kaymayla anlatır [2]. Bu kaymalar, özellikle direktörden genel müdürlüğe geçişte patron dilinin neden gerektiğini açıklar:
- Uzmandan genelciye. Her fonksiyonu yapabilecek kadar değil, her fonksiyonun mantığını anlayıp doğru soruyu sorabilecek kadar bilmek.
- Analizciden bütünleştiriciye. Veriyi kendisi analiz etmek yerine, farklı kaynaklardan gelen bilgiyi birleştirip karara çevirmek.
- Taktisyenden stratejiste. Uygulamayı yönetmekten yönü belirlemeye geçmek.
- Duvar ustasından mimara. İşi yapmaktan, işin yapılacağı organizasyonu tasarlamaya geçmek.
- Problem çözücüden gündem belirleyiciye. Gelen sorunu çözmekten, kurumun neye odaklanacağını seçmeye geçmek.
- Savaşçıdan diplomata. Yalnızca rakibi yenmeye odaklanmaktan, bütün paydaşlarla ilişki kurmaya geçmek.
- Yan rolden başrole. Sahnenin kenarından merkezine çıkmak; artık her sözün ve her suskunluğun okunduğunu bilmek.
Yedi kaymanın ortak noktası şudur: değer, kendi yaptığınız işten değil, başkalarının yapacağı işin çerçevesini kurmaktan gelmeye başlar. Patron Dili Nabzı’ndaki Bütünü Görmek alanı tam olarak bu kaymayı ölçer.
En sık beş tuzak
- Eski işi yapmaya devam etmek. Yeni yönetici zor bir dosyayı “daha hızlı olur” diye kendisi bitirir. Bir kez yardımdır; alışkanlık olursa ekip öğrenmez, yönetici yeni işine zaman bulamaz.
- Takdiri eski ölçüyle aramak. Uzmanken bir sorun çözmenin hazzı hemen gelirdi. Üst rolde sonuçlar aylar sonra ve başkalarının elinden gelir. Bunu boşluk olarak yaşayan yönetici, eski işe geri kaçar.
- Süzülmüş bilgiyle yönetmek. Yukarı çıktıkça size gelen bilgi süzülür, yumuşatılır, gecikir. Sahayla doğrudan bağı kendi kurmayan yönetici, kurula da süzülmüş bir resim taşır.
- Eski çevreyle aynı masada kalmak. Dün akranınız olan kişiler bugün ekibinizdir. Yakınlığı korumak mümkündür; ama tarafsızlık görünür olmalıdır.
- Arkada boş bir koltuk bırakmak. Eski rolünüzü dolduracak biri yoksa, yeni rolünüzde yarı zamanlı çalışırsınız. Bir üst geçiş için en iyi hazırlık, bir öncekinin halefini yetiştirmiş olmaktır.
Geçişe rol gelmeden hazırlanmak
Geçişler çoğu zaman beklenmedik anda gelir. Hazırlık atamadan sonra başlarsa öğrenme sahnede, herkesin önünde olur. Rol gelmeden yapılabilecekler:
- Bir üst rolün işinden bir parça üstlenin. Vekâlet, şirket geneli bir proje, bir komitede yer almak ya da yöneticinizin bir kararına hazırlık notu yazmak.
- Şirketin bütününü tanıyın. Kendi biriminiz dışındaki iki birimin yöneticisiyle düzenli konuşun; onların başarısının sizin biriminize nasıl bağlı olduğunu öğrenin.
- Rakamla konuşmayı öğrenin. Biriminizin kararlarının kâra, nakde ve sermayeye etkisini söyleyebilmek, genel müdürlük geçişinin ön koşuludur. Ayrıntısı rakamla konuşmak bölümünde.
- Halefinizi şimdiden seçin. Yerinizi kim alabilir? Bugün ne kadar hazır? Yol haritası için üst role hazırlık planı.
Kurumlar için: geçiş bir sistem işidir
Rol geçişlerini bireyin cesaretine ve şansına bırakan kurum, her terfide hem iyi bir uzmanı kaybetme hem de zorlanan bir yönetici kazanma riskini alır. Geçişi destekleyen bir sistemin üç parçası vardır: kritik roller için aday havuzu, her geçiş için “bırakılacaklar ve öğrenilecekler” tarifi ve atamadan sonraki ilk aylarda düzenli destek.
Bu sistemin kurum düzeyindeki çerçevesi halefiyet planıdır; atanan kişinin ilk dönemi için halefin ilk 100 günü bölümüne bakın. Kurumunuzun bu alandaki hazırlığını Halefiyet Hazırlık Taraması ölçer; bireysel hazırlığınızı ise Patron Dili Nabzı.
Kurumunuzda yönetici adayları ve yeni atanan yöneticiler için geçiş programları: Programlar.
Kaynaklar
- Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company, 2. baskı, Jossey-Bass, 2011. Bölüm 1: “Six Leadership Passages: An Overview”. oreilly.com
- Michael D. Watkins, “How Managers Become Leaders”, Harvard Business Review, Haziran 2012. hbr.org